{"id":110890,"date":"2026-10-27T15:44:40","date_gmt":"2026-10-27T14:44:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.whistlelink.com\/blog\/culture-de-la-liberte-dexpression-denisa-simion\/"},"modified":"2026-10-29T09:15:43","modified_gmt":"2026-10-29T08:15:43","slug":"culture-de-la-liberte-dexpression-denisa-simion","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/www.whistlelink.com\/fr\/blog\/culture-de-la-liberte-dexpression-denisa-simion\/","title":{"rendered":"Instaurer une culture de la parole libre : le point de vue du conseil d’administration ne refl\u00e8te pas toute la r\u00e9alit\u00e9"},"content":{"rendered":"\n

Article r\u00e9dig\u00e9 par notre partenaire roumaine Denisa Simion sur les risques que les organisations n\u00e9gligent, les raisons pour lesquelles les salari\u00e9s gardent le silence, et la mani\u00e8re dont la pr\u00e9vention, l’expertise ind\u00e9pendante et un syst\u00e8me de signalement efficace peuvent contribuer \u00e0 combler cette lacune.<\/em><\/p>\n\n

Whistlelink a r\u00e9cemment accueilli Denisa Simion<\/a> en tant qu\u2019associ\u00e9e en Roumanie. Forte d\u2019une formation en audit d\u2019entreprise et de nombreuses ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience dans la formation des organisations en mati\u00e8re d\u2019\u00e9thique et d\u2019int\u00e9grit\u00e9, elle constate directement le foss\u00e9 qui existe entre la perception qu\u2019ont les dirigeants de la r\u00e9alit\u00e9 et ce que vivent les employ\u00e9s. Nous lui avons pos\u00e9 des questions sur les risques que les organisations n\u00e9gligent, les raisons pour lesquelles les personnes gardent le silence et les \u00e9l\u00e9ments qui garantissent le bon fonctionnement d\u2019un syst\u00e8me de signalement dans la pratique.<\/p>\n\n

Selon vous, quel est le principal angle mort des organisations en mati\u00e8re d’\u00e9thique et d’int\u00e9grit\u00e9 ?<\/h2>\n\n

La direction g\u00e9n\u00e9rale et les conseils d\u2019administration prennent leurs d\u00e9cisions en s\u2019appuyant sur les informations dont ils disposent. La difficult\u00e9 r\u00e9side dans le fait que ces informations ne refl\u00e8tent pas toujours ce qui se passe au sein de l\u2019ensemble de l\u2019organisation.<\/p>\n\n

Les collaborateurs travaillant au plus pr\u00e8s des op\u00e9rations quotidiennes peuvent \u00eatre t\u00e9moins de comportements inappropri\u00e9s, de manquements r\u00e9currents aux r\u00e8gles ou de pratiques qui contournent les contr\u00f4les internes. Or, ces probl\u00e8mes ne parviennent pas n\u00e9cessairement aux d\u00e9cideurs. Les informations peuvent \u00eatre filtr\u00e9es au fil des \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques, les pr\u00e9occupations peuvent \u00eatre minimis\u00e9es, et les collaborateurs peuvent estimer que le risque li\u00e9 \u00e0 une prise de parole n\u2019en vaut pas la peine.<\/p>\n\n

L’Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) indique que les experts certifi\u00e9s en mati\u00e8re de fraude estiment que les organisations perdent environ 5 % de leur chiffre d’affaires annuel en raison de la fraude interne. Son rapport de 2026<\/a> Rapport 2026 \u00e0 l\u2019intention des nations<\/em><\/a>, qui analyse 2 402 cas ayant fait l\u2019objet d\u2019une enqu\u00eate dans 143 pays et territoires, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une perte m\u00e9diane de 104 000 dollars par cas, tandis que 20 % des cas impliquaient des pertes sup\u00e9rieures \u00e0 1 million de dollars.<\/p>\n\n

Ces chiffres concernent la fraude professionnelle, et non l\u2019ensemble des types de fautes ou de manquements \u00e0 la conformit\u00e9. Ils illustrent n\u00e9anmoins pourquoi les organisations ne peuvent se permettre de s\u2019appuyer exclusivement sur les informations qui parviennent \u00e0 la direction par le biais des canaux hi\u00e9rarchiques officiels. L\u2019absence de signalement de probl\u00e8mes ne prouve pas que ceux-ci n\u2019existent pas.<\/p>\n\n

Comment les organisations peuvent-elles pr\u00e9venir les comportements r\u00e9pr\u00e9hensibles et instaurer un environnement dans lequel les personnes se sentent \u00e0 m\u00eame d’identifier et de signaler les probl\u00e8mes ?<\/h2>\n\n

La pr\u00e9vention commence par aider les personnes \u00e0 comprendre ce que signifient l\u2019\u00e9thique et l\u2019int\u00e9grit\u00e9 dans leur environnement de travail concret. La formation est importante, mais elle doit aller au-del\u00e0 de la simple explication des politiques ou des obligations l\u00e9gales. Les salari\u00e9s doivent \u00eatre en mesure d\u2019identifier les conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats potentiels, les signes de fraude, les comportements inappropri\u00e9s et les manquements aux proc\u00e9dures, et comprendre comment y r\u00e9agir.<\/p>\n\n

Les responsables ont eux aussi besoin d\u2019une formation cibl\u00e9e. Leurs r\u00e9actions face aux questions, aux erreurs et aux informations g\u00eanantes peuvent soit encourager la franchise, soit inciter les personnes \u00e0 garder le silence.<\/p>\n\n

Le rapport 2026 de l’ACFE a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les organisations proposant une formation de sensibilisation \u00e0 la fraude tant \u00e0 leurs salari\u00e9s qu’\u00e0 leurs cadres enregistraient des pertes m\u00e9dianes li\u00e9es \u00e0 la fraude de 84 000 dollars par cas, contre 150 000 dollars pour les organisations qui ne proposaient de formation \u00e0 aucun de ces deux groupes. Il a \u00e9galement r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que le nombre de signalements \u00e9manant des salari\u00e9s \u00e9tait plus de deux fois plus \u00e9lev\u00e9 dans les cas impliquant des salari\u00e9s ayant suivi une formation de sensibilisation \u00e0 la fraude.<\/a><\/p>\n\n

Il s’agit l\u00e0 de corr\u00e9lations observ\u00e9es dans les cas analys\u00e9s, et non d’une preuve que la formation, \u00e0 elle seule, entra\u00eene une r\u00e9duction des pertes. Elles soulignent n\u00e9anmoins l’importance de la sensibilisation dans le cadre d’une approche plus large de pr\u00e9vention et de d\u00e9tection. La formation doit s’appuyer sur des proc\u00e9dures claires, des contr\u00f4les efficaces et des m\u00e9canismes de signalement auxquels les personnes font confiance.<\/p>\n\n

Pourquoi les salari\u00e9s gardent-ils le silence alors m\u00eame que des canaux de signalement existent ?<\/h2>\n\n

Car disposer d’un canal permettant de s’exprimer librement et lui faire confiance sont deux choses bien diff\u00e9rentes.<\/p>\n\n

Le rapport 2024 d\u2019Ethisphere sur la culture \u00e9thique<\/a>, qui s\u2019appuie sur environ<\/a> deux millions de r\u00e9ponses d\u2019employ\u00e9s recueillies entre avril 2020 et mars 2024, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 93 % des employ\u00e9s ont d\u00e9clar\u00e9 qu\u2019ils signaleraient un comportement r\u00e9pr\u00e9hensible s\u2019ils en \u00e9taient t\u00e9moins. Pourtant, seuls 50 % des employ\u00e9s ayant effectivement observ\u00e9 un comportement r\u00e9pr\u00e9hensible l\u2019ont signal\u00e9. Parmi ceux qui n\u2019ont pas signal\u00e9 les fautes per\u00e7ues, 48 % ont invoqu\u00e9 la crainte de repr\u00e9sailles et 48 % ont d\u00e9clar\u00e9 ne pas croire que des mesures correctives seraient prises.<\/p>\n\n

Ces r\u00e9sultats mettent en \u00e9vidence deux obstacles distincts : la crainte de r\u00e9percussions personnelles et un manque de confiance dans la r\u00e9action de l\u2019organisation.<\/p>\n\n

Il existe \u00e9galement un probl\u00e8me structurel. Les employ\u00e9s peuvent penser que certaines pratiques sont d\u00e9j\u00e0 connues de la direction, que rien ne changera ou que s\u2019opposer \u00e0 une personne influente pourrait nuire \u00e0 leur carri\u00e8re. Parall\u00e8lement, la haute direction peut interpr\u00e9ter l\u2019absence de signalements comme la preuve que l\u2019organisation fonctionne bien.<\/p>\n\n

Un faible nombre de signalements doit donc \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 avec prudence. La question essentielle est de savoir si les salari\u00e9s font suffisamment confiance au processus pour l’utiliser et si l’organisation y apporte une r\u00e9ponse pertinente lorsqu’ils le font.<\/p>\n\n

Quels sont les \u00e9l\u00e9ments qui font l’efficacit\u00e9 d’un syst\u00e8me de signalement, et quelles sont les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par les organisations lors de sa mise en \u0153uvre ?<\/h2>\n\n

Pour \u00eatre efficace, un syst\u00e8me doit fonctionner de bout en bout : depuis la r\u00e9ception et l’accus\u00e9 de r\u00e9ception d’un signalement, en passant par l’\u00e9valuation initiale, le triage et l’enqu\u00eate si n\u00e9cessaire, jusqu’\u00e0 la communication, aux mesures correctives et au suivi.<\/p>\n\n

Une plateforme d\u00e9di\u00e9e peut permettre d’assurer une communication s\u00e9curis\u00e9e, un acc\u00e8s contr\u00f4l\u00e9 et une gestion tra\u00e7able des dossiers. Cependant, la technologie \u00e0 elle seule ne peut garantir qu’un signalement soit \u00e9valu\u00e9 en toute impartialit\u00e9, que les conflits d’int\u00e9r\u00eats soient g\u00e9r\u00e9s ou que des mesures appropri\u00e9es soient prises en cons\u00e9quence.<\/p>\n\n

En Roumanie, la loi n\u00b0 361\/2022<\/a>, qui transpose la directive europ\u00e9enne relative \u00e0 la protection des lanceurs d\u2019alerte, d\u00e9finit les exigences applicables aux canaux de signalement internes et \u00e0 la protection des lanceurs d\u2019alerte au sein des organisations relevant de son champ d\u2019application. Dans la pratique, il arrive que des organisations disposent des politiques et des canaux requis sans pour autant avoir mis en place des dispositions suffisamment claires pour traiter les cas sensibles, notamment ceux impliquant des membres de la haute direction ou des personnes influentes.<\/p>\n\n

Le v\u00e9ritable d\u00e9fi consiste \u00e0 s’assurer que les responsabilit\u00e9s, les proc\u00e9dures d’escalade, les mesures de protection de la confidentialit\u00e9 et les pouvoirs d\u00e9cisionnels sont bien d\u00e9finis avant m\u00eame qu’un signalement ne soit re\u00e7u. Les organisations devraient \u00e9galement v\u00e9rifier si leurs proc\u00e9dures fonctionnent dans la pratique, plut\u00f4t que de se contenter de v\u00e9rifier si les documents requis existent.<\/p>\n\n

Dans quelles circonstances une organisation doit-elle faire appel \u00e0 un sp\u00e9cialiste externe en mati\u00e8re de conformit\u00e9 ou d’int\u00e9grit\u00e9 ?<\/h2>\n\n

Le recours \u00e0 une expertise externe peut s\u2019av\u00e9rer particuli\u00e8rement utile lorsqu\u2019une question est sensible, complexe ou difficile \u00e0 \u00e9valuer objectivement depuis l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019organisation.<\/p>\n\n

Les personnes travaillant au sein d\u2019une entreprise acqui\u00e8rent naturellement une bonne connaissance de ses routines, de ses relations et de ses m\u00e9thodes de travail bien \u00e9tablies. Ces connaissances op\u00e9rationnelles sont pr\u00e9cieuses, mais elles peuvent \u00e9galement cr\u00e9er des angles morts. Des pratiques qui sont devenues courantes au fil du temps peuvent ne plus \u00eatre remises en question, et il peut s\u2019av\u00e9rer difficile pour certains de contester les d\u00e9cisions prises par leurs coll\u00e8gues ou leurs dirigeants.<\/p>\n\n

Un sp\u00e9cialiste externe peut apporter un regard ext\u00e9rieur, une perspective ind\u00e9pendante et une expertise sp\u00e9cifique pour \u00e9valuer les risques, examiner les processus et d\u00e9terminer les mesures appropri\u00e9es. Cela ne signifie pas que les \u00e9quipes internes manquent de comp\u00e9tence ou d’int\u00e9grit\u00e9. Cela signifie simplement que l’ind\u00e9pendance et le jugement d’un sp\u00e9cialiste peuvent s’av\u00e9rer particuli\u00e8rement importants lorsque les int\u00e9r\u00eats propres de l’organisation, ses relations ou ses cha\u00eenes hi\u00e9rarchiques sont susceptibles d’influencer l’\u00e9valuation.<\/p>\n\n

Un accompagnement externe peut consister \u00e0 examiner les dispositifs de conformit\u00e9, \u00e0 renforcer les contr\u00f4les, \u00e0 repenser les proc\u00e9dures de signalement ou \u00e0 g\u00e9rer une enqu\u00eate d\u00e9licate. L’objectif est d’aider l’organisation \u00e0 \u00e9tablir les faits, \u00e0 rem\u00e9dier aux faiblesses et \u00e0 prendre des d\u00e9cisions fond\u00e9es sur des preuves plut\u00f4t que sur des hypoth\u00e8ses ou des pressions internes.<\/p>\n\n

Comment les organisations peuvent-elles d\u00e9terminer si leurs formations \u00e0 la conformit\u00e9 et leur culture d’alerte fonctionnent r\u00e9ellement ?<\/h2>\n\n

Ils doivent aller au-del\u00e0 de la simple participation aux formations, de la prise de connaissance des politiques et du nombre de signalements re\u00e7us.<\/p>\n\n

Les formations doivent aider les employ\u00e9s \u00e0 identifier les risques et \u00e0 comprendre leurs responsabilit\u00e9s. Les responsables doivent savoir comment r\u00e9agir lorsqu\u2019une personne fait part d\u2019une pr\u00e9occupation, tandis que les personnes charg\u00e9es de traiter les signalements doivent disposer des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires en mati\u00e8re d\u2019\u00e9valuation, de confidentialit\u00e9, de conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats et de gestion des dossiers.<\/p>\n\n

Les organisations peuvent \u00e9valuer leur efficacit\u00e9 au moyen d’exercices bas\u00e9s sur des sc\u00e9narios, des retours d’exp\u00e9rience des collaborateurs, des \u00e9valuations des connaissances et des analyses de la mani\u00e8re dont les rapports sont trait\u00e9s. Elles doivent \u00e9galement examiner les probl\u00e8mes r\u00e9currents, les retards dans le suivi, la mise en \u0153uvre des mesures correctives et v\u00e9rifier si les contr\u00f4les internes fonctionnent comme pr\u00e9vu.<\/p>\n\n

Le rapport 2026 de l’ACFE a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les signalements constituaient la m\u00e9thode de d\u00e9tection initiale dans 43 % des cas de fraude professionnelle examin\u00e9s, plus de la moiti\u00e9 de ces signalements provenant de salari\u00e9s. Les signalements ont \u00e9t\u00e9 la m\u00e9thode de d\u00e9tection la plus fr\u00e9quemment cit\u00e9e dans cette \u00e9tude, ce qui souligne l’importance de rendre les proc\u00e9dures de signalement accessibles et cr\u00e9dibles.<\/p>\n\n

Une augmentation du nombre de signalements ne signifie pas n\u00e9cessairement que les cas de manquement sont en hausse ; cela peut traduire une prise de conscience accrue et un regain de confiance. De m\u00eame, un faible nombre de signalements n’est pas automatiquement le signe d’une culture d’entreprise saine.<\/p>\n\n

Si une organisation pouvait prendre une mesure cette ann\u00e9e pour renforcer son approche en mati\u00e8re d’\u00e9thique et d’int\u00e9grit\u00e9, que lui recommanderiez-vous ?<\/h2>\n\n

Je vous recommanderais d\u2019\u00e9valuer l\u2019\u00e9cart entre ce que la direction pense qu\u2019il se passe et ce que les employ\u00e9s vivent concr\u00e8tement.<\/p>\n\n

Demandez-vous quelles informations pourraient ne pas parvenir aux d\u00e9cideurs, dans quels cas les employ\u00e9s pourraient h\u00e9siter \u00e0 faire part de leurs pr\u00e9occupations et si les proc\u00e9dures existantes seraient efficaces dans le cas d\u2019un signalement impliquant un cadre sup\u00e9rieur ou d\u2019une infraction op\u00e9rationnelle r\u00e9currente. Examinez ensuite les formations, les contr\u00f4les, les dispositifs de signalement et les proc\u00e9dures d\u2019escalade pertinents \u00e0 la lumi\u00e8re de ces sc\u00e9narios.<\/p>\n\n

Cet exercice peut permettre d’identifier les faiblesses avant qu’elles ne se transforment en probl\u00e8mes plus graves. Il peut \u00e9galement mettre en \u00e9vidence les domaines dans lesquels l’organisation a besoin d’une meilleure formation, de proc\u00e9dures plus rigoureuses, d’une expertise ind\u00e9pendante ou d’un suivi plus efficace.<\/p>\n\n

On ne peut pas attendre des dirigeants qu\u2019ils soient au courant de tout ce qui se passe au sein d\u2019une organisation complexe. Ils ont toutefois la responsabilit\u00e9 de cr\u00e9er les conditions permettant aux informations pertinentes de leur parvenir et de veiller \u00e0 ce que l\u2019organisation puisse r\u00e9agir de mani\u00e8re appropri\u00e9e.<\/p>\n\n

Le plus grand risque n\u2019est pas toujours le probl\u00e8me qui parvient jusqu\u2019\u00e0 la direction. Parfois, c\u2019est celui qui n\u2019y parvient jamais.<\/strong><\/p>\n\n

\u00c0 propos de Denisa Simion<\/h3>\n\n

Denisa Simion<\/ins><\/a> est une experte chevronn\u00e9e en conformit\u00e9 et en int\u00e9grit\u00e9, dot\u00e9e d\u2019une vaste exp\u00e9rience dans les domaines de la gouvernance d\u2019entreprise, des cadres de conformit\u00e9, de la gestion des risques et de l\u2019am\u00e9lioration des processus organisationnels. Elle est sp\u00e9cialis\u00e9e dans la formation \u00e0 l\u2019\u00e9thique et \u00e0 l\u2019int\u00e9grit\u00e9, la pr\u00e9vention de la fraude en entreprise, ainsi que dans l\u2019\u00e9laboration et la mise en \u0153uvre de politiques de conformit\u00e9 efficaces, de contr\u00f4les internes et de syst\u00e8mes de signalement. <\/p>\n\n

Alliant une vision strat\u00e9gique \u00e0 une compr\u00e9hension concr\u00e8te du fonctionnement des organisations, elle aide les entreprises \u00e0 renforcer la responsabilit\u00e9, \u00e0 int\u00e9grer des normes \u00e9thiques dans la prise de d\u00e9cision au quotidien et \u00e0 traduire les exigences de conformit\u00e9 en pratiques efficaces et durables.<\/p>\n\n

Pour en savoir plus sur ses services, qu’il s’agisse d’expertises judiciaires, de conseils en mati\u00e8re de lutte contre la fraude, de programmes d’int\u00e9grit\u00e9 ou de formations en roumain et en anglais, rendez-vous sur denisasimion.ro<\/ins><\/a>.<\/ins><\/p>\n\n

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Article r\u00e9dig\u00e9 par notre partenaire roumaine Denisa Simion sur les risques que les organisations n\u00e9gligent, les raisons pour lesquelles les salari\u00e9s gardent le silence, et la mani\u00e8re dont la pr\u00e9vention, l’expertise ind\u00e9pendante et un syst\u00e8me de signalement efficace peuvent contribuer \u00e0 combler cette lacune. Whistlelink a r\u00e9cemment accueilli Denisa Simion en tant qu\u2019associ\u00e9e en Roumanie. 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