Instaurer une culture de la parole libre : le point de vue du conseil d'administration ne reflète pas toute la réalité

Article rédigé par notre partenaire roumaine Denisa Simion sur les risques que les organisations négligent, les raisons pour lesquelles les salariés gardent le silence, et la manière dont la prévention, l’expertise indépendante et un système de signalement efficace peuvent contribuer à combler cette lacune.

Whistlelink a récemment accueilli Denisa Simion en tant qu’associée en Roumanie. Forte d’une formation en audit d’entreprise et de nombreuses années d’expérience dans la formation des organisations en matière d’éthique et d’intégrité, elle constate directement le fossé qui existe entre la perception qu’ont les dirigeants de la réalité et ce que vivent les employés. Nous lui avons posé des questions sur les risques que les organisations négligent, les raisons pour lesquelles les personnes gardent le silence et les éléments qui garantissent le bon fonctionnement d’un système de signalement dans la pratique.

Selon vous, quel est le principal angle mort des organisations en matière d’éthique et d’intégrité ?

La direction générale et les conseils d’administration prennent leurs décisions en s’appuyant sur les informations dont ils disposent. La difficulté réside dans le fait que ces informations ne reflètent pas toujours ce qui se passe au sein de l’ensemble de l’organisation.

Les collaborateurs travaillant au plus près des opérations quotidiennes peuvent être témoins de comportements inappropriés, de manquements récurrents aux règles ou de pratiques qui contournent les contrôles internes. Or, ces problèmes ne parviennent pas nécessairement aux décideurs. Les informations peuvent être filtrées au fil des échelons hiérarchiques, les préoccupations peuvent être minimisées, et les collaborateurs peuvent estimer que le risque lié à une prise de parole n’en vaut pas la peine.

L’Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) indique que les experts certifiés en matière de fraude estiment que les organisations perdent environ 5 % de leur chiffre d’affaires annuel en raison de la fraude interne. Son rapport de 2026 Rapport 2026 à l’intention des nations, qui analyse 2 402 cas ayant fait l’objet d’une enquête dans 143 pays et territoires, a révélé une perte médiane de 104 000 dollars par cas, tandis que 20 % des cas impliquaient des pertes supérieures à 1 million de dollars.

Ces chiffres concernent la fraude professionnelle, et non l’ensemble des types de fautes ou de manquements à la conformité. Ils illustrent néanmoins pourquoi les organisations ne peuvent se permettre de s’appuyer exclusivement sur les informations qui parviennent à la direction par le biais des canaux hiérarchiques officiels. L’absence de signalement de problèmes ne prouve pas que ceux-ci n’existent pas.

Comment les organisations peuvent-elles prévenir les comportements répréhensibles et instaurer un environnement dans lequel les personnes se sentent à même d’identifier et de signaler les problèmes ?

La prévention commence par aider les personnes à comprendre ce que signifient l’éthique et l’intégrité dans leur environnement de travail concret. La formation est importante, mais elle doit aller au-delà de la simple explication des politiques ou des obligations légales. Les salariés doivent être en mesure d’identifier les conflits d’intérêts potentiels, les signes de fraude, les comportements inappropriés et les manquements aux procédures, et comprendre comment y réagir.

Les responsables ont eux aussi besoin d’une formation ciblée. Leurs réactions face aux questions, aux erreurs et aux informations gênantes peuvent soit encourager la franchise, soit inciter les personnes à garder le silence.

Le rapport 2026 de l’ACFE a révélé que les organisations proposant une formation de sensibilisation à la fraude tant à leurs salariés qu’à leurs cadres enregistraient des pertes médianes liées à la fraude de 84 000 dollars par cas, contre 150 000 dollars pour les organisations qui ne proposaient de formation à aucun de ces deux groupes. Il a également révélé que le nombre de signalements émanant des salariés était plus de deux fois plus élevé dans les cas impliquant des salariés ayant suivi une formation de sensibilisation à la fraude.

Il s’agit là de corrélations observées dans les cas analysés, et non d’une preuve que la formation, à elle seule, entraîne une réduction des pertes. Elles soulignent néanmoins l’importance de la sensibilisation dans le cadre d’une approche plus large de prévention et de détection. La formation doit s’appuyer sur des procédures claires, des contrôles efficaces et des mécanismes de signalement auxquels les personnes font confiance.

Pourquoi les salariés gardent-ils le silence alors même que des canaux de signalement existent ?

Car disposer d’un canal permettant de s’exprimer librement et lui faire confiance sont deux choses bien différentes.

Le rapport 2024 d’Ethisphere sur la culture éthique, qui s’appuie sur environ deux millions de réponses d’employés recueillies entre avril 2020 et mars 2024, a révélé que 93 % des employés ont déclaré qu’ils signaleraient un comportement répréhensible s’ils en étaient témoins. Pourtant, seuls 50 % des employés ayant effectivement observé un comportement répréhensible l’ont signalé. Parmi ceux qui n’ont pas signalé les fautes perçues, 48 % ont invoqué la crainte de représailles et 48 % ont déclaré ne pas croire que des mesures correctives seraient prises.

Ces résultats mettent en évidence deux obstacles distincts : la crainte de répercussions personnelles et un manque de confiance dans la réaction de l’organisation.

Il existe également un problème structurel. Les employés peuvent penser que certaines pratiques sont déjà connues de la direction, que rien ne changera ou que s’opposer à une personne influente pourrait nuire à leur carrière. Parallèlement, la haute direction peut interpréter l’absence de signalements comme la preuve que l’organisation fonctionne bien.

Un faible nombre de signalements doit donc être interprété avec prudence. La question essentielle est de savoir si les salariés font suffisamment confiance au processus pour l’utiliser et si l’organisation y apporte une réponse pertinente lorsqu’ils le font.

Quels sont les éléments qui font l’efficacité d’un système de signalement, et quelles sont les difficultés rencontrées par les organisations lors de sa mise en œuvre ?

Pour être efficace, un système doit fonctionner de bout en bout : depuis la réception et l’accusé de réception d’un signalement, en passant par l’évaluation initiale, le triage et l’enquête si nécessaire, jusqu’à la communication, aux mesures correctives et au suivi.

Une plateforme dédiée peut permettre d’assurer une communication sécurisée, un accès contrôlé et une gestion traçable des dossiers. Cependant, la technologie à elle seule ne peut garantir qu’un signalement soit évalué en toute impartialité, que les conflits d’intérêts soient gérés ou que des mesures appropriées soient prises en conséquence.

En Roumanie, la loi n° 361/2022, qui transpose la directive européenne relative à la protection des lanceurs d’alerte, définit les exigences applicables aux canaux de signalement internes et à la protection des lanceurs d’alerte au sein des organisations relevant de son champ d’application. Dans la pratique, il arrive que des organisations disposent des politiques et des canaux requis sans pour autant avoir mis en place des dispositions suffisamment claires pour traiter les cas sensibles, notamment ceux impliquant des membres de la haute direction ou des personnes influentes.

Le véritable défi consiste à s’assurer que les responsabilités, les procédures d’escalade, les mesures de protection de la confidentialité et les pouvoirs décisionnels sont bien définis avant même qu’un signalement ne soit reçu. Les organisations devraient également vérifier si leurs procédures fonctionnent dans la pratique, plutôt que de se contenter de vérifier si les documents requis existent.

Dans quelles circonstances une organisation doit-elle faire appel à un spécialiste externe en matière de conformité ou d’intégrité ?

Le recours à une expertise externe peut s’avérer particulièrement utile lorsqu’une question est sensible, complexe ou difficile à évaluer objectivement depuis l’intérieur de l’organisation.

Les personnes travaillant au sein d’une entreprise acquièrent naturellement une bonne connaissance de ses routines, de ses relations et de ses méthodes de travail bien établies. Ces connaissances opérationnelles sont précieuses, mais elles peuvent également créer des angles morts. Des pratiques qui sont devenues courantes au fil du temps peuvent ne plus être remises en question, et il peut s’avérer difficile pour certains de contester les décisions prises par leurs collègues ou leurs dirigeants.

Un spécialiste externe peut apporter un regard extérieur, une perspective indépendante et une expertise spécifique pour évaluer les risques, examiner les processus et déterminer les mesures appropriées. Cela ne signifie pas que les équipes internes manquent de compétence ou d’intégrité. Cela signifie simplement que l’indépendance et le jugement d’un spécialiste peuvent s’avérer particulièrement importants lorsque les intérêts propres de l’organisation, ses relations ou ses chaînes hiérarchiques sont susceptibles d’influencer l’évaluation.

Un accompagnement externe peut consister à examiner les dispositifs de conformité, à renforcer les contrôles, à repenser les procédures de signalement ou à gérer une enquête délicate. L’objectif est d’aider l’organisation à établir les faits, à remédier aux faiblesses et à prendre des décisions fondées sur des preuves plutôt que sur des hypothèses ou des pressions internes.

Comment les organisations peuvent-elles déterminer si leurs formations à la conformité et leur culture d’alerte fonctionnent réellement ?

Ils doivent aller au-delà de la simple participation aux formations, de la prise de connaissance des politiques et du nombre de signalements reçus.

Les formations doivent aider les employés à identifier les risques et à comprendre leurs responsabilités. Les responsables doivent savoir comment réagir lorsqu’une personne fait part d’une préoccupation, tandis que les personnes chargées de traiter les signalements doivent disposer des compétences nécessaires en matière d’évaluation, de confidentialité, de conflits d’intérêts et de gestion des dossiers.

Les organisations peuvent évaluer leur efficacité au moyen d’exercices basés sur des scénarios, des retours d’expérience des collaborateurs, des évaluations des connaissances et des analyses de la manière dont les rapports sont traités. Elles doivent également examiner les problèmes récurrents, les retards dans le suivi, la mise en œuvre des mesures correctives et vérifier si les contrôles internes fonctionnent comme prévu.

Le rapport 2026 de l’ACFE a révélé que les signalements constituaient la méthode de détection initiale dans 43 % des cas de fraude professionnelle examinés, plus de la moitié de ces signalements provenant de salariés. Les signalements ont été la méthode de détection la plus fréquemment citée dans cette étude, ce qui souligne l’importance de rendre les procédures de signalement accessibles et crédibles.

Une augmentation du nombre de signalements ne signifie pas nécessairement que les cas de manquement sont en hausse ; cela peut traduire une prise de conscience accrue et un regain de confiance. De même, un faible nombre de signalements n’est pas automatiquement le signe d’une culture d’entreprise saine.

Si une organisation pouvait prendre une mesure cette année pour renforcer son approche en matière d’éthique et d’intégrité, que lui recommanderiez-vous ?

Je vous recommanderais d’évaluer l’écart entre ce que la direction pense qu’il se passe et ce que les employés vivent concrètement.

Demandez-vous quelles informations pourraient ne pas parvenir aux décideurs, dans quels cas les employés pourraient hésiter à faire part de leurs préoccupations et si les procédures existantes seraient efficaces dans le cas d’un signalement impliquant un cadre supérieur ou d’une infraction opérationnelle récurrente. Examinez ensuite les formations, les contrôles, les dispositifs de signalement et les procédures d’escalade pertinents à la lumière de ces scénarios.

Cet exercice peut permettre d’identifier les faiblesses avant qu’elles ne se transforment en problèmes plus graves. Il peut également mettre en évidence les domaines dans lesquels l’organisation a besoin d’une meilleure formation, de procédures plus rigoureuses, d’une expertise indépendante ou d’un suivi plus efficace.

On ne peut pas attendre des dirigeants qu’ils soient au courant de tout ce qui se passe au sein d’une organisation complexe. Ils ont toutefois la responsabilité de créer les conditions permettant aux informations pertinentes de leur parvenir et de veiller à ce que l’organisation puisse réagir de manière appropriée.

Le plus grand risque n’est pas toujours le problème qui parvient jusqu’à la direction. Parfois, c’est celui qui n’y parvient jamais.

À propos de Denisa Simion

Denisa Simion est une experte chevronnée en conformité et en intégrité, dotée d’une vaste expérience dans les domaines de la gouvernance d’entreprise, des cadres de conformité, de la gestion des risques et de l’amélioration des processus organisationnels. Elle est spécialisée dans la formation à l’éthique et à l’intégrité, la prévention de la fraude en entreprise, ainsi que dans l’élaboration et la mise en œuvre de politiques de conformité efficaces, de contrôles internes et de systèmes de signalement.

Alliant une vision stratégique à une compréhension concrète du fonctionnement des organisations, elle aide les entreprises à renforcer la responsabilité, à intégrer des normes éthiques dans la prise de décision au quotidien et à traduire les exigences de conformité en pratiques efficaces et durables.

Pour en savoir plus sur ses services, qu’il s’agisse d’expertises judiciaires, de conseils en matière de lutte contre la fraude, de programmes d’intégrité ou de formations en roumain et en anglais, rendez-vous sur denisasimion.ro.